何陽青拿出厚厚幾疊針對全國各地不同消費群體的研究報告，一邊翻一邊指給財新記者看：幾乎每個地區，格力空調的市場占有率都在30％以上。
“消費者需要格力空調，國美就要提供消費者想要的產品�！眹兰瘓F高級副總裁何陽青說。“消費者需求”，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。
格力電器拒絕家電連鎖業盤剝憤而出走，曾經是中國家電界很轟動的故事。2004年，格力因不滿國美擅自降低空調售價，從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道。
十年后，國美主動與格力“重修舊好”，成為與格力戰略合作的惟一連鎖賣場，格力產品也逐漸從蘇寧撤出。除了與格力簽訂2014年實現150億元銷售規模的戰略合作協議，國美還向格力“深度定制”了兩個系列的專供空調機型。在價格上，除了定制機，其他產品均與格力專賣店同價。
何陽青是家電零售界的“老人”，在國美工作十年有余，還兼任“新聞發言人”。過去兩年，何陽青經常不接記者的采訪電話，因為“不知道怎么解釋”，而今他開始有話可說了，且張口閉口就是“消費者體驗”“經營商品”等以前較少提及的詞匯，被取代的則是“賣場經營”“產業鏈整合”等曾讓國美、蘇寧自傲的法寶。
轉變源于互聯網的沖擊。2012年是國美壓力最大的一年，不僅出現了上市以來的首次虧損，整體虧損額達5.97億元，更讓國美痛苦的是，電商的沖擊讓國美措手不及，在發展戰略上左右搖擺找不到方向。
在家電連鎖業最大的對手蘇寧成立在線電商蘇寧易購15個月后，2010年11月，國美投資4800萬元收購了庫巴購物網80%的股份。兩個月后，國美又啟動了第二個網購平臺國美在線。在綜合電商和垂直電商之間沒有做出選擇的國美，開始推行頗受外界爭議的“雙品牌+雙模式”電商發展戰略。資源無法聚焦、戰略不清晰，讓國美在電商業務上巨額虧損的同時，與京東、天貓、蘇寧易購的距離不斷拉大。
何去何從？
2013年，國美打響了盈利保衛戰。正值傳統零售全行業擁抱互聯網，國美卻逆勢回歸實體門店。與此同時，庫巴并入國美在線。一系列調整成效初顯，今年3月底國美電器（00493.HK）公布的財報顯示，2013年歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。而且除銷售收入和凈利潤外，零售業另外兩個關鍵數據也都非常理想：綜合毛利率達到18.4%的高水平，同店增長達到 13.7%。
相比之下，老對手蘇寧的日子不太好過。破釜沉舟向互聯網轉型的蘇寧董事長張近東給“互聯網化的零售企業”下的定義是全渠道+全品類，但四面出擊之下，蘇寧云商（002024.SZ）2013年營業收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創下成立以來最大降幅。與國美2013年利潤逐季上升形成鮮明對比的是，蘇寧四個季度的凈利潤是逐季下降，甚至出現了季度虧損。另外兩個指標蘇寧也落后于國美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實體店的同店增長率只有6.4%，不到國美的一半。
這對曾經鏖戰了十年的冤家，近年來面臨著同樣的挑戰。保持開店和營收增長，依靠賣場經營的進場費和賺取賬期時間差的類金融模式，實現利潤持續增長——這樣的增長盈利模式，遭到了以京東為代表的消費電子電商企業犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費者的消費行為也開始碎片化：消費者從“選擇消費渠道”轉變為“選擇消費價值”。
“以前，零售商是產業鏈的主導者，決定了制造商和消費者能生產什么和買什么，互聯網時代顛倒了這一鏈條，消費者成為整個供應鏈的主導，制造商必須根據消費者的需求和價格接受度去研發、生產和制造，這種變化也使得過往純物業經營的零售模式失去了生存空間。”何陽青對財新記者說。
作為后來居上的傳統家電連鎖行業霸主，蘇寧經受的沖擊最直接，它的反應也最強烈——徹底向互聯網企業轉型。從2009年籌建易購電子商務平臺，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱改換為蘇寧云商集團股份有限公司，并提出“全渠道+全品類”的新模式。
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