卜蜂蓮花再關店 解讀外資超市的中國困局

隨著近年來業績持續下滑，特別是去年與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進入中國市場的外資零售企業已經風光不再。

　　無論是母公司正大集團的資本實力還是其與中國政府高層關系，卜蜂蓮花是最有機會成為“第一”外資零售商的，然而，事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對象。

　　占盡先機卻未能獲得好的回報，卜蜂蓮花這十多年在中國市場獲得怎么樣的教訓?下面由《第三只眼看零售》為你獨家解讀。

　　與沃爾瑪簽訂“十年之約”

　　上世紀九十年代，卜蜂蓮花的在業內的影響力要遠遠高于現在。卜蜂蓮花是世界500強企業正大集團旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進入中國市場的外資零售企業。

　　1995年，正大集團聯手沃爾瑪，將在泰國的卜蜂蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是卜蜂蓮花上海楊高中路店。由于正大集團對中國市場有較為深刻理解，并具有良好的政府關系，加之當時正大集團贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力。可以說，卜蜂蓮花合作是沃爾瑪登陸中國的最佳伙伴。

　　而卜蜂蓮花看重的是沃爾瑪的管理技術。“由于卜蜂蓮花和沃爾瑪淵源頗深，卜蜂蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業之前，卜蜂蓮花還派出高管層到美國沃爾瑪總部學習了一年。”原正大集團董事長謝國民助理柏文喜對《第三只眼看零售》表示。

　　同屬世界500強企業，同樣強勢的行事風格，不同管理理念和企業文化使得雙方日后經營思路很難協調一致。籌備數年之后，中國第一家新店即將開業之際，雙方既分道揚鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了卜蜂蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據傳，當時雙方約定十年之內互不進入對方的地盤。事實表明，雙方恪守了這項約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截止2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家;在東北三省則蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家;另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而卜蜂蓮花則獲得華東的穩定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對方的根據地。

　　2003年，正大集團并購廣東萬客隆35%的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進入上海，在這之前它已經在中國22座城市開設了47家門店。

　　與沃爾瑪的合作讓卜蜂蓮花在上海站穩了腳跟，走在了其他外資零售企業之前。到目前為止，上海是卜蜂蓮花經營的最好的區域。

　　 “百店計劃”誤在執行

　　2003年是卜蜂蓮花的轉折點，這一年卜蜂蓮花提出了雄心勃勃的“百店計劃”——在三年時間開出100家大賣場。

　　然而，這種以數量為導向的快速開店計劃導致忽略了對門店質量的要求，留下擴張后遺癥。從選址上來說，卜蜂蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規模效應，并且也很難在當地消費市場形成影響力。業內稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點點，沒有形成集約的網絡體系。“如果企業架構并沒有布局好，內部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張往往使企業步入泥潭。”零售業專家、寶獲利商用設備(北京)有限公司副總經理李海燕表示。

　　“百店計劃”在現在看來有些冒進，不過在當時有著特殊的背景。當時，中國向WTO承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業。因此，卜蜂蓮花要趕在零售業全面開放之前利用自己的政府資源搶奪盡可能多的網點資源。正大集團高層確信，可以憑借自己良好的市場開發優勢，拿到很好的位置，形成良好的戰略布局。

　　有業內人士認為，卜蜂蓮花“百店計劃”是不明智的戰略。不過，在曾經參與制定該計劃的柏文喜看來，“百店計劃”戰略本身沒問題，只是執行過程中過于追求速度而導致了開店質量降低。

　　“老板看問題的角度和職業經理人是不同的，老板將企業看成一盤棋，而職業經理人則只看到眼前的任務或者業績”。柏文喜表示。作為執行層的職業經理人為了完成“百店計劃”的任務，在選址中只要對方的租金條件足夠好便便簽約開店。

　　“當時主管發展的是為正大集團效力40多年的肱骨大臣鄭武樾。