京東上市前，雷軍柳傳志拷問劉強東了什么？

雷軍還問到“京東體量這么大，目前面臨最大的困難和風險是什么”，劉強東是怎么回答的呢?

為何京東的快遞員會被請到家里簽字?

柳傳志(聯想控股有限公司董事長)：京東自有產品的線上銷售與平臺的其他服務相比各自的優勢在哪，比如說客戶買京東的自有產品，是不是看中了它的服務、品牌的可靠性啊，而平臺是不是價格占了優勢?請站在客戶的角度來比較一下。
劉強東：我們整個平臺的產品分為兩大類，一類是標準化產品，一類是非標準化產品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產品，標準化的產品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業額總和只占京東的5%左右。因為我們是有組織、有規劃的采購，提前預知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產品是兩到三天內送到，我們提供上門售后服務，小賣家做不到上門服務。
京東自營的產品售后服務，比如說聯想的筆記本維修，消費者在我們的系統里進行登記，售后人員基本上在兩小時十五分鐘內就能到達消費者家里，如果是信用比較高的金牌會員，售后人員會帶一臺新的聯想筆記本當場給予替換，這些服務小的賣家是提供不了的，所以通過優勝劣汰，95%的市場被京東占有。非標準化的產品我們競爭不過其他賣家。

我們前兩年采取自營的方式做服裝，結果虧的一塌糊涂，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節等等是海量的，品牌無數，我們發現70%產品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產品京東沒法做，必須引入賣家。

現在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規模。京東自營的模式無法管理這么大的服裝規模，所以非標準化的產品非平臺賣家比我們做的好。

柳傳志：京東的經營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設備的成本比例各占多少?