分餐火鍋連鎖企業呷哺呷哺：O2O是必經之路

　　創始人賀光啟在最初開店時放棄了廣泛的“前店后廠”運作方式，而是決定成立總公司，先做中央廚房。經過十幾年的發展，呷哺呷哺也已摸索出一條獨有的標準化之路，比如要控制源頭：將采購延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后負責洗凈、切皮切段、封裝運輸再到中央廚房，運輸時間保證在五個小時左右。同時，在菜品的加工方面，由中央廚房統一進行量化、工業化生產，保證了產品的品質、外觀形態及口味一致。例如鍋底、醬料的調配放多少鹽、多少味精，每包醬料多重均有嚴格要求。

　　2005年，開始加速擴張。2007年，在北京門店數有40家；2008年，在北京、天津發展門店數量超過60家；同年11月，獲得知名PE機構英聯投資的一次性投資5000萬美元，控股50％以上，并確定了2012年的上市時間表。

　　1998年，經過2年的籌備期第一家“呷哺呷哺”(閩南語，涮涮鍋或小火鍋的意思)店在北京西單開張；2003年，非典時期呷哺呷哺因“干凈、快速、方便”得到消費者的認可，并開設第二家分店。

　　事實上，O2O在一定程度上可以有效解決這些問題，利用互聯網的優勢做品牌建設與口碑傳播再合適不過，也能突破地域的限制;當然，線下的成本和餐廳選址、服務能力無法改變，但轉型線上有助于企業規避風險、實現效益最大化。

　　呷哺呷哺(XiāBǔXiāBǔ)要上市了？是的，經過多年的市場培育，它獲得了消費者和資本的認可。然而在90年代的北京它艱難地存活著(原因下文會提及)，2003年非典后出現了轉機；同時依靠標準化建設和風投資金支持，呷哺呷哺在2005年后走上了急速擴張之路，所開分店已達到300多家，且都是直營店；在2013年O2O尤其是餐飲O2O浪潮洶涌之際，呷哺呷哺依然在瘋狂地開店；對于線上的布局和O2O的認識，它已明顯落后于其他知名火鍋品牌；如今的它是時候該好好想怎么做O2O了。

　　一、做O2O的必要性：線下面臨困境

　　盡管上市可以給呷哺呷哺增加媒體曝光度和一些“光環”，但它依然面臨不小的挑戰和考驗：且不論上市成功與否，單就上市餐飲企業來說2013年普遍表現不好，湘鄂情巨虧5.6億元，全聚德全年營業收入19.02億元，同比下降2.13％，歸屬于上市公司股東的凈利潤1.1億元，同比下降27.62％，創上市期歷史新低。拋開“上市前景堪憂”這點不談，呷哺呷哺在線下面臨的困境主要有：

　　1，成本上漲之憂：

　　呷哺呷哺的店面選址多在租金高、人流量大的購物中心或寫字樓密集區，按照業內這類店鋪租期平均6年(長則8~10年)來看，今年北京地區到期必須重新簽約的門店數或將至少有20家，重新租賃的租金上漲壓力增大。且隨著原材料成本、工人成本升高，那么呷哺呷哺原有的價格優勢將不再維持。

　　2，地域覆蓋較窄：

　　公開資料顯示，目前呷哺呷哺擁有360多家直營店，其中北京236家、上海55家、天津35家;覆蓋大陸城市28個，分布范圍是華北、東北及長三角;在地域上相對集中但同時偏窄，除河北以外地區，相比其他知名線下火鍋連鎖也沒有明顯的優勢。這個結果可以追溯到歷史上呷哺呷哺的擴張之路，品途網總結幾大特點：速度上由緩到急，擴張趨勢由市而省，北京—天津—上海—河北等其他省，并且策略上是以一線大城市帶動中小城市，以多個地級市輻射全省地區，屬于“重點布局”而非“撒網式”。

　　3，品牌建設不明：

　　品牌的樹立是長期過程，但必須受到格外的重視，餐飲行業在食品安全和衛生問題上需特別注意，尤其是出現大量的負面新聞時;比如2013年底呷哺呷哺關于“餐具消毒不到位”報道大規模出現在網上，甚至洗碗池的照片都被曝光。此次事件引起了網民極大的憤慨，嚴重損害了企業名譽和品牌形象。此后，呷哺呷哺又連續曝出此類“不和諧”事件，暴露了管理問題。

　　二、做O2O的優勢：特色定位、標準化管理

　　呷哺呷哺經過16年的發展，線下連鎖化管理已相對成熟，已具備做O2O的條件及優勢;品途網整理了其線下擴張的重要歷程紀事，從中也可看出這幾個時間點如2003年非典、2008年融資及2013年控股方變更具有重要轉折意義：

　　2011年，除去在上海新設立的近30家門店，呷哺呷哺在全國有170家門店。

　　2013年，門店數達370家，全年擴張170家，即平均每個月開店1.08家，其中12月份開設了19家分店，被業內認為是“沖刺上市進行時”;同時，呷哺呷哺原投資人英聯投資(Actis)將其所持呷哺股權轉讓給美國泛大西洋資本集團(GeneralAtlantic)。

　　在中餐里完全標準化很難且不現實，但火鍋不同，因為火鍋的三大支柱——底料、小料和食材，完全有可能工業化生產。呷哺呷哺依靠制度標準化的實施，在進出貨、菜品、運輸渠道、安全庫存等各個層次、環節，方方面面都規范化、制度化。品途咨詢認為：呷哺呷哺的標準化建設、鮮明的特色定位及資本支持是支撐其快速擴張的基石，而采取直營店模式又可以保證用戶口感和口碑的一致性。

　　標準化：長期實踐的結果

　　特色定位：一個人的火鍋店

　　16年前，當臺灣企業家賀光啟把源自臺灣的呷哺呷哺帶到大陸之初，它就具有鮮明的定位和特色：這是大陸第一家吧臺式分餐火鍋品牌，目標人群是“散客”，區別于傳統意義上的“大火鍋”(一群人圍坐在要求吃火鍋的場景)，這也是其最初不被接受的原因。

　　除了開店引流，呷哺呷哺還能用什么吸引顧客并受到他們的歡迎?獨特的“吧臺式”火鍋設計是其本質定位和特色，好處在于可提高翻臺率(高峰期在北京的翻臺率為7，是行業平均水平的2倍左右);而呷哺呷哺平均每位顧客的用餐時間約為40分鐘，快速的就餐時間使得“大眾火鍋”完成向“快餐火鍋”的轉變，衛生干凈也是其一大看點。更關鍵的是，呷哺呷哺通過多樣的菜品搭配和套餐來滿足單獨顧客對多種菜品、多種口味的需求，平均30元可以吃到10多種菜品，有效地留住單獨用餐顧客這塊重要客戶。

　　三、做O2O的不足：線上基礎建設及運營

　　線上是O2O必不可少的一環，但品途咨詢研究表明：呷哺呷哺在線上環節的布局有起步晚、認識淺、基礎弱這幾個特點，與同類火鍋連鎖企業(以海底撈、小肥羊為例)相比會存在著很大的差距。為什么這么說?結合文中表格從兩方面來講：

　　1信息化建設

　　呷哺呷哺于2013年1月開始啟動ERP項目計劃，同年09月才在總部實施ESS系統(電子化銷售服務管理系統);可見其對餐飲業的IT系統投入很有限，且在官網搭建上還不完善，部分功能無法正常使用;而去年10月呷哺呷哺高調宣布正式成為首家支持微信支付到店即掃、即付、即享受的商家，這原本是一次很好的嘗試O2O機會，但目前看來合作的概念大于成效。

　　品途咨詢分析原因可能有以下幾點：

　　一、合作意義上推廣微信支付大過其他，彼時微信支付剛推出(后面微信紅包意外走紅帶動了微信支付的普及)，而呷哺呷哺的第一個微信服務號開通時間大概在去年10月底(未得到官方的證實)，合作方式上類似虛擬電子券，活動公告也是掛在財付通的官方頁面上;從時間和操作上看都像是給微信推廣用戶而沒有為呷哺呷哺帶來用戶沉淀的價值，這是非常重要的一點。

　　二、管理層沒有重視這次合作，只作為普通意義上、淺層次的嘗試;即便在有條件的情況下也沒有想到要與微信后臺或有自系統打通(如果沒條件還是證明它線上建設薄弱)。

　　三、在執行上不到位，基層人員不理解，無法給用戶傳遞良好的價值點;

　　四、實施范圍太窄，僅在上海、江蘇地區試點而忽視了北京這個大本營自然無法產生足夠的傳播效應;

　　五、實行的時間太短，消費者對新事物的認識和接受難免有一個過程，匆忙上陣又草草收場;活動期限為9月18日至10月31日，但媒體新聞稿的出現在10月中旬，雙方合作的準備及宣傳上也不充足。

　　2互聯網化運營

　　對于如何做好線上用戶獲取、口碑傳播、維系會員等運營工作，呷哺呷哺的意識還不強;當然呷哺呷哺做團購比較少的主要是因為本身平價及個人火鍋的定位，它確實并不適合也很難降價去做團購。

　　品途咨詢從社會化媒體角度做重點分析：

　　拿微博來說，呷哺呷哺的微博利用率很低，雖然它早在海底撈之前就開通了新浪微博，但無論從粉絲數、轉發率、傳播度上都不及海底撈，而最近半年平均每日發微博數量僅為1.1條。那么，從表格中發現它可能是將重心轉移到微信這個平臺了么?

　　再來說微信，呷哺呷哺一共已開通8個微信公眾號，2014年2月，開通最后一個呷客幫訂閱號，其他7個是分站服務號，包括3省4市(京津滬沈、蘇魯冀)。從內容上看，仍以優惠信息為主，缺乏新意;從頻率上看，呷客幫更新頻率不穩定，在2天到一周一次之間。

　　呷哺呷哺開設8個公眾號的意圖可能是便于對粉絲進行按地區分類管理，因為餐飲受空間限制大，那么關注該地區的用戶最大可能是本地用戶，推送相關優惠信息是更加精準;但不便之處是粉絲更加分散了，每個公眾號覆蓋的人數相對有限;可見錯過了微博風口期的呷哺呷哺在運營策略上已更側重微信，但目前實施效果如何還有待觀察;總體來說，呷哺呷哺在運營上可改進的地方還有很多。

　　四、總結

　　呷哺呷哺在線下深耕餐飲多年，且不同于當年的窘境，它在定位、口味上已逐步獲得了大陸市場的認可，且有一定的忠實顧客群。但是呷哺呷哺的短板依舊明顯：線下地域覆蓋過于倚重北京市場(官方數據顯示，截止2014年3月呷哺呷哺在北京有236家分店)，缺少其他地區市場監測和行情研究，不利于全國范圍規模化擴張;線上建設起步晚、認識淺、基礎弱，沒有發揮互聯網快速傳播的“放大”效應。

　　盡管自知上市后面臨的境況不容樂觀(能否獲得資本市場的認可和承受股價壓力)，站在