電商+媒介 阿里、騰訊不同的合縱連橫術

　　就這一點而言，愛面子的俞永福樂觀得太早。對于阿里所擅長的電商業務而言，阿里進入媒介業務的戰線越長，就會越來越像是在構筑那條虛空的“馬奇諾防線”。阿里一直缺乏馬化騰在騰訊鼓吹的“工程師文化”，本質上而言，阿里是一家缺乏技術基因的公司，這也是阿里近年來為什么大肆進入它并不擅長的媒介業務的主要原因。媒介和電商就像兩條永不交匯的河流一樣，是兩種完全不同的玩法(不妨試著想象一下《紐約時報》在其報紙版面上兜售自己品牌的兒童玩具)，一家公司很難同時踏進兩條河流。對于阿里憑借著手機瀏覽器這樣的技術含量并不高的“一招鮮”工具來籌建其“移動事業群”，很難想象，它不會逃脫當年馬云在企業內部強推“來往”的同樣命運。

　　國內有媒體人形容阿里巴巴去年高達44%的利潤率像是在“賣白粉”，這固然與阿里討巧的商業模式有關(只做平臺服務，不做自營商品)，但這一討巧的商業模式也同樣使得馬云枕戈夜旦，平臺型的電商服務時刻考驗著商家的服務能力，流動的商家就像既能載舟也能覆舟的流水一樣，如果阿里不能保證更好的服務體驗，它們也會像螞蟻搬家一家從一個平臺流向另一個平臺，2011年10月淘寶商城的“十月圍城”就是一個例子。

　　長久以來，電商和媒介這兩種不同的類型業務如楚漢河界，不僅表示了河界兩端不同業務起點公司的特質，更是阿里、騰訊這樣的“帝國公司”日夜所思的涉渡口所在。

　　阿里以電商業務起家，最早覬覦媒介業務可以追溯到2005年8月和雅虎的合作(收購雅虎中國)。對雅虎的收購讓阿里獲得了急需的10億美元投資和搜索技術，但也埋下了出讓第一大股東之后帶來的一系列隱患(雅虎當時獲得了阿里40%的股權為35%的表決權，成為第一大股東)。此后的近10年里，清退雅虎所占股份就成了馬云諸事業的重要一部分。和雅虎的合作使阿里嘗到了甜頭，由此引發了阿里系在媒介業務的更大布局，這收購或投資的主要的媒介業務包括了口碑網(2006)、陌陌(2012)、蝦米網(2013)、UC(2013)、新浪(2013)、高德(2013)、文化中國(2014)、優酷(2014)等。在即將赴美國上市敲鐘的兩個月前，6月11日阿里宣布全部收購UC，正是是龐大媒介業務布局的一部分。

　　媒介業務和電商業務的之間的最大不同在與其商業模式上的根本差異。媒介業務(Communication)顧名思義，關注人和人的交往，基于信息的交流，而電商業務當然基于商品的流通，前者可視為“輕業務”模式，著力點在于服務提供商的技術能力，后者即便將業務基于互聯網，也是典型的“重業務”，不可避免涉及到物流、倉儲和交付等重型物質交換環節，看重的是提供商的線上線下資源整合能力。有人用上游和下游分別形容這兩種業態，其實并不準確，因為流量并不意味著會帶來電商收入(像Facebook的電商業務就一直未能發展起來)，反過來說，即便像貝索斯以賣圖書和音像制品起家，他去拍攝幾集《紙牌屋》這樣的玩票做法，就能把亞馬遜改變為一家媒介公司一樣。

　　選擇不同的業務模式特點，也決定了服務提供者的核心能力和發展方向。Google的使命是“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益”，在它的數據中心和服務器中，奔跑的是看不見的比特和信息流，員工的創新能力為公司的第一競爭要素;亞馬遜必須同時兼顧線上和線下，其每年數十億美元的資本開支絕大部分要投向倉儲營運(Google則大部分投資了數據中心);2014年Google超過46000名的員工總數中，83%從事技術崗位，而亞馬遜2013年的員工總數就超過了10萬人，其中光是德國9個物流中心的工人就近萬人，這還不包括每逢重要節假日期間雇傭的龐大的臨時工隊伍。亞馬遜的利潤率僅為0.6%，谷歌的利潤率為23%。

　　如果說阿里從電商進入媒介業務的策略是“先試試水溫，再納入囊中”的“控制型”方式，那么騰訊從媒介業務深入電商腹地的合縱連橫更像是一種迂回戰術，從它對搜狗、大眾點評和京東的一系列戰略投資中不難發現騰訊的“生態圈”建設，尤其是今年與京東的戰略合作中，騰訊甚至將自己不擅長的業務(如拍拍網)拱手轉讓給合作方，這種放棄“重業務”、主攻“輕業務”的戰略布局更像是一種以退為進的設計。