在傳統(tǒng)零售這個高度依賴地理位置的行業(yè)，缺乏本地關系的跨國公司很難打入錯綜復雜的內陸城市。河北石家莊，一個1200萬人口的省會城市，至今沒有一家“樂購超市”，家樂福曾被本地超市聯(lián)合擠出，后通過與當地超市合作才謀得立足之地，沃爾瑪選擇市中心新開盤的一座商業(yè)中心，顯然以高昂租金為代價迎合了地方政府招攬“世界500強”的政績訴求。

　　當你在流沙中越陷越深的時候，最好放棄掙扎果斷止損，而不是心懷幻想地繼續(xù)投入。從這個角度說，出售中國業(yè)務，也許是Tesco進入中國大陸10年來最正確的決策之一。

　　許多因素共同導致了Tesco在中國市場的被動局面，比如業(yè)態(tài)單一、選址不佳、擴張緩慢、規(guī)模不振等等，而這些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化關系的缺失。

　　零售生意的訣竅，一是品牌，二是規(guī)模。從2004年算起，Tesco進入中國市場10年，旗下“樂購超市”門店數量從最初的25家增長到2013年底的135家。相比之下，沃爾瑪、家樂福中國門店數量分別為406、236家。門店數量的劣勢令Tesco難以發(fā)揮規(guī)模經濟。

　　Tesco在中國沒有采取多業(yè)態(tài)組合的發(fā)展路線，用更靈活、經濟的方式快速擴張，而是固守大賣場業(yè)態(tài)。相比便利店、折扣店等業(yè)態(tài)，大賣場開店成本、運營成本更高，擴張速度更慢，比沃爾瑪、家樂福等對手晚一步進入中國市場的Tesco，也因此錯失了許多機會。

　　Tesco旗下“樂購超市”大多位于人流密集地段，經營面積數千至上萬平方米，除了部分為自有物業(yè)外，還有部分為租賃物業(yè)，不可避免地遭受租金上漲壓力。Tesco在中國大陸擁有135家“樂購超市”和25000余名雇員，員工薪水高于行業(yè)平均水平，也是難以忽略的固定成本。成本上升推高進場費、條碼費，導致供應商關系緊張不堪，屢屢陷入“斷貨危機”。

　　雖然引入F&F等自有品牌，試圖發(fā)揮國際直采、農產品采購等既有優(yōu)勢，并積極拓展電子商務，但受制于單一的大賣場業(yè)態(tài)，大規(guī)模擴張即面臨大幅成本支出，經營業(yè)績難以扭轉。

　　企業(yè)經營中，提升運營效率或者規(guī)模效應，可有效發(fā)揮經營杠桿作用，攤薄固定成本，提升盈利能力。Tesco何嘗不知規(guī)模的重要性?但是，作為外企的它缺乏規(guī)模擴張所需的本土關系。

　　本土關系有多么重要?一個世紀前，洋行依賴于精通英語的“買辦”;如今，跨國公司需要借助“代理人”在中國開展業(yè)務。于是摩根大通、瑞銀等紛紛雇傭中國高官的子女。

　　經營連鎖超市的三大關鍵是：“選址、選址、選址”。選址不僅需要精準的眼光、精細的計算，更離不開必要的關系。如果沒有關系，或者缺乏打點關系的手段，往往意味著與好地段絕緣。早在2008年，Tesco便成立商業(yè)地產部門，企圖通過自建商業(yè)地產打開中國各大城市的市場通道，然而幾年下來，Tesco的商業(yè)地產大多位于三四線城市偏僻地段。

　　2014年4月，Tesco董事長理查德布羅德本特向柳傳志求教在中國經商的訣竅，他得到的建議是，聘請幾位退休的中國高官做顧問。不過Tesco在中國已經沒有機會從頭再來了。

　　2014年5月29日，Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)的交易獲批。雙方共組合資公司，Tesco將包括135家“樂購超市”在內的中國業(yè)務及部分現金，換取合資公司20%股權，華潤創(chuàng)業(yè)注入220億港元資產，持合資公司剩余80%股權。交易完成后，“樂購超市”將更名為“華潤萬家”。

　　這筆交易意味著在13億人口的中國——這個最具增長潛力的消費市場，全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座，而“樂購”，這個幾經易手的超市品牌未來也將不復存在。