新興醫藥市場的價格戰

        分析藥企陷入價格戰的誤區很容易，但不幸的是，世上并沒有徹底消滅價格戰的終極武器。因此，我們提出3條建議幫助藥企避免價格戰帶來的風險。

        在全球快速增長的新興醫藥市場上(中國、巴西、墨西哥、印度、俄羅斯等)，兇猛的價格戰正在摧毀所有參與者的盈利體系。但可惜的是，市場上暫時沒有徹底消滅價格戰的有力武器，藥企唯有在避免價格戰帶來的風險上下功夫。

        多數價格戰沒有意義

        新興市場的價格戰會導致藥品價格迅猛下調，對整個藥品市場秩序造成破壞性影響，包括藥企和物流企業在內的所有醫藥市場參與者都將因此遭遇利潤的嚴重下滑。但諷刺的是，很多企業在新興市場所卷入的價格戰大多數是沒有意義的，因為一些價格戰發起的假設條件本身存在“找訂單誤區”。

        誤區1：低價會帶來銷量和利潤的增長。除去刺激銷量的考慮，管理者認為價格的降低會帶來產品需求的增長，然而采取低價策略通常會帶來兩個后果——銷量增加和利潤下降。根據對全球價格的最新研究發現，管理者往往會過于樂觀地估測降價對于提升銷量的正面作用，而低估了降價對于利潤的負面影響。如一家毛利潤率20%的藥企決定將藥品價格下調10%，為了獲取同等的利潤，需要確保降價后銷售收入增長100%。這家藥企在降價之后面對的無疑將是利潤的下降。

        誤區2：競爭對手率先發起價格戰，我們不得不以降價的方式應對。Simon-Kucher進行的一項全球價格研究發現，當管理者被問到是誰掀起了一場價格戰時，90%的管理者會回答：“這是找訂單競爭對手挑起的。”但在自由市場上，競爭關系是永遠存在的，企業要專注的是消費者的需求反應，而不是致力于摧毀競爭對手。實際上，降價帶來的利潤損失往往高于市場份額下降帶來的利潤流失，此外，以降價的方式回應競爭對手的降價，無疑會陷入以怨報怨的惡性循環，造成兩敗俱傷。因此，當競爭對手降價時最好的應對方式就是保持價格不變。

        誤區3：價格戰結束后，我們會重新上調定價。相信大多數管理者都會認同“漲價不易”的觀點，特別是在一場轟轟烈烈的價格戰之后，想恢復或者上調價格可沒有那么容易了。這是因為，首先，競爭對手對于低價的忍耐時限往往長于預期，這樣一場曠日持久的價格戰帶來的資金消耗也多于預期，價格戰下難有勝者，因為市場上的競爭對手永找訂單遠都存在，如果沒有了競爭者，也就意味著這個市場的利潤率太低，已經不值得參與競爭了;其次，對于習慣了低價的消費者，尤其是因為降價才吸引來的消費者，上調價格無疑是親手葬送前期鏖戰取得的戰果;最后，重新上調價格會帶來利潤的增長，這樣會再次吸引競爭對手加入，意味著一場新的價格戰或許又要開打。

        如何避免價格戰帶來的風險

        建議1：在做出降價決定前對風險進行定量評估。每位藥企管理者在決定降價前都應回答以下3個問題：我們需要增長多少銷量才能實現與降低前同等的利潤?藥品價格是否具有足夠的彈性以滿足上述銷量的增長?當競爭對手也做出降價回應時，自己的銷量和利潤會受到怎樣的影響?在對上述3個問題沒有精確答案時就做出降價決定是非常危找訂單險的，很容易就會因為競爭對手的回應式降價而進入惡性循環。

        建議2：在明確補償方法之前不要給予折扣。由于缺少明晰的商業推廣政策，銷售代表和客戶經理往往會向客戶提供不必要的折扣，這會給企業利潤帶來損失。一項分析結果顯示，向客戶提供的折扣與客戶能夠帶來的銷量和其他商業變量之間并沒有必然的聯系。其實，向優質客戶提供折扣并不明智，這樣相當于加強優質客戶的議價能力，藥企反而會受到客戶的掣肘。例如，阿斯利康2009年起在墨西哥終止對大物流企業的藥品折扣優惠，引入全國范圍的統一定價，獨家代理商僅僅通過服務取得定額報酬而不是通過藥品流通活動取得差價上的利潤，這對小藥店雖然是個利好，但對于類似沃爾瑪的流通巨頭，從新的定價政策一開找訂單始就從阿斯利康的客戶名單中流失了。

建議3：了解不同患者群體的需求并選擇自己的戰壕。新興市場國家普遍存在的貧富不均現象造成患者對藥品的支付意愿有所不同。如果藥企想通過降價獲得處于收入金字塔底層的這部分患者群體，就必須面臨原本可以從收入金字塔頂層那部分群體身上獲得的利潤的流失。雖然對藥價進行一個溫和的下調可能會讓藥企獲得一些中等收入的患者群體，但價格調整對藥品銷量的促進作用在不同藥品身上的表現差異很大，這對藥企而言會是一道比較難做的數學題。對于想盡量多地捕獲不同收入群體的藥企來說，一個比較可行的辦法是實行不同藥品的分層定價，這種定價策略執行到位的話，將會比一刀切下調藥價以只服務于收入金字塔尖群體的做法帶來更好的找訂單利潤表現。找訂單