企業互聯網化是傳統企業生死劫

        消費者要求最快速，要求最能滿足其需求，要求更優獲取成本，為此角度，企業對流程進行全面改造，包括移動互聯、社會化社交平臺的集成等等。例如，一家河北食品調料企業，在為銷售團隊開發全新APP，并借助公眾社交平臺讓銷售將大客戶管理起來，做好關鍵人管理，實現實時互通，客戶手機下單等功能。

        以往我們審視一個企業的最佳流程是以企業內部資源最有限、最快捷應用為基準的，如何服務于最佳產品生產為目標的，而今通過移動平臺、社交網絡等將流程延伸到企業外部，流程的目標相應轉變為如何服務于最佳客戶體驗。

        按照大數據的思路，充分運用社交網絡、移動互聯網、云計算等技術手段，對自己現有的信息化和管理制度進行變革化改造。

        顯然二位馬先生和一位李先生，已經對局部小市場勝利失去了興趣，開始雷震乾坤地威懾著各個行業：馬云支付寶改變了傳統銀行行業;馬化騰用微信已經威脅到三大運營商的話音蛋糕;伴隨電商興起，中國最大的快遞公司已經不再是中國郵政。

        平靜的湖水最怕投下魚餌，那翻滾爭食的錦鯉會頓時攪亂湖面，今天的商業戰場，就多了三位手持大把魚餌的“好事者”，他們的號坎襯衫上各印這三個字母“B、T、A”。

        在過去的互聯網十年間，互聯網攪動傳統行業的故事已經太多。而伴隨著近兩年來，大數據、云計算等技術地規模化應用，BTA為代表的中國互聯網向傳統行業延伸，這些傳統企業將不得不跟隨這一潮流，否則逼死傳統企業的態勢再度出現。

        恐怖的資金，還是恐怖的互聯網平臺技術?(傳統企業已被倒逼)

        如今很多傳統制造業企業主可能要面對這樣一次劫難，你的技術骨干們有可能叛逃你，而自立為王，甚至顛覆雇傭關系，讓你成為他的打工者。

        京東推出的金融服務業務其中有一項計劃，即為具有產品創新能力者提供項目啟動資金貸款，幫助其設計、采購、制造，并將產品存放于京東倉庫中，在京東上銷售，甚至會得到京東市場推廣體系助推。設計本身還將得到京東提供的大數據支持，分析用戶消費需求，而制造出來的產品存放在京東，可以說讓京東基本沒什么風險了。

        舉例來說，作為一家空調廠的設計師，他不必再把優秀的創新設計留給自己打工廠，而可以找到京東，京東幫助他把創新的產品設計投入市場獲取成功的回報。原本的雇主工廠將成為設計師的代工商。

        就這樣，互聯網巨頭幾乎“沒什么”風險地與“匠人”聯手造了傳統制造業企業主的反，讓他從“匠人”的老板，變成了為“匠人”代工的打工仔。

        互聯網巨頭用資金支持了“叛軍”造反嗎?不是的，資金對于有想法和技術積累的人永遠不會是障礙。本質是大數據和互聯網聚合形成平臺效能，電商平臺經過多年積累，歷史數據已經積累到一定程度，通過大數據分析相對掌握了消費習慣和需求，而眾多周知，消費市場早已從產品為中心邁入了客戶為中心時代，誰掌控了客戶需求，誰就在產業鏈中處于領導者地位。京東不經意間掌握了用戶消費需求，產業鏈主地位勢必要展開爭奪，電商要從制造商手中搶奪主導權。

        而京東金融的這一“創業計劃”，可以肯定地說，就是產業鏈盟主地位的爭奪較勁。

        此外，互聯網聚合效應創造設計者與消費者直接對話的機會，并聚合到一個平臺上，改變以往設計、制造、渠道、消費者，多環節的隔離。制造商和渠道商相互爭奪主導權的局面被打破，而今京東徹底將制造環節撇出了整條產業鏈主線。就像馬云做淘寶，用消費者需求，創新推出了支付寶，造了銀行的反，而相伴順豐等大批快遞蓬勃發展起來，造了郵政的反一般無二。

        2013年度央視經濟人物評選已經無人記得當選的十佳老板是誰了，但是格力董明珠和小米雷軍的口水戰一直在業界印記在心。互聯網與制造商的摩擦已激化。

        互聯網化生死劫面前，會倒逼傳統企業進行數字革命么?

        雷軍講話，要順勢而為，站在風口上，連豬也能飛起來。事實上，大部分成功企業家也都是這樣選擇的，盡管嘴上要滅一滅互聯網企業的氣焰，但實體上，大家都在加緊企業布局——“我們不是互聯網公司，但是我們可以互聯網化”。

        已有不少大型傳統企業內部開始了“互聯網化”改造。海爾，這個改革開放后崛起的中國家電巨頭，再次顯示出其超強的改革精神，敢于造自己的反。去年海爾物流體系正式與阿里合作，今年還聽聞海爾正在內部啟動物流體系的“滴滴打車”模式改造，物流未來不在于系統派單模式調動車輛送貨，而是每個司機手機APP安裝，叫車模式，誰有時間，誰距離倉儲和交貨地點最方便，誰來搶單，甚至一些社會車輛也可參與到海爾的滴滴打車中來。目前這一信息尚未被證實，還僅是海爾內部的實驗性測試。

        但毫無疑問的是互聯網化改造已經在海爾秘密展開。除了物流，生產制造環節大量引入機器人、一線裁員，此外海爾還將集團分解為小微企業等措施推出，從新聞閱讀中已經不斷在公眾面前曝光。海爾在做什么?答案只有一個，海爾在變身“互聯網化企業”。

        海爾為什么要將物流變成滴滴打車模式?海爾為什么要將企業變成一堆小微企業?如果聯想起日前用友集團董事長王文京提出的傳統企業互聯網化的四個趨勢，或許我們就明白了。王文京認為：互聯網化帶來的企業革命性改變，就是全面從以產品為中心轉向以客戶為中心(C2B)、從流程驅動轉向數據驅動(DDE)、從延時運行轉為實時運行(RTE)、從領導指揮到員工創新(E2M)。將來每個企業都會是“互聯網企業”、“數據驅動的企業”。其中提到的第四個趨勢，就是企業從領導指揮到員工創新(E2M)，以往大機構企業重流程、管理層級多，業務線靠領導，而小微企業則更易發揮員工的創新力和積極性，而海爾“互聯網化企業”過程中一舉變身成為幾千家小微企業。

        同理，結合王文京的四大趨勢再看京東爭奪產業鏈領導力，正是要抓住前面提到的“從以產品為中心轉向以客戶為中心(C2B)”和“從流程驅動轉向數據驅動(DDE)”兩項發展趨勢。

        海爾曾經是家電行業的風向標，毫無疑問，本次海爾的互聯網化也會成為家電行業新的風向標，美的、格力等一批家電巨頭會順勢“互聯網化”，當然本輪變革，毫無疑問地，也會出現若干個創新者崛起。

        互聯網化的本質是信息化的再創新應用

        企業互聯網化是在以移動互聯網、云計算、大數據、社交網絡為代表的全球信息技術革新浪潮下形成的。企業信息化也由此進入第三個發展階段，即從以部門級應用為范圍、以辦公自動化為特性的“電算化”階段，到以企業級應用為范圍、以流程優化為主要特性的“信息化”階段，走向以社會級應用為范圍、以商業創新為主要特性的“互聯網化”的新階段。

        總結而言，企業互聯網化基本需求可以從四個維度展開：第一，從智能商務上，統一營銷服務、移動互聯、社會化企業;第二，從智能互聯上，B2B，OTO的模式，E2C，E2M模式支持企業創新;第三，從智能分析上，大數據，數據中心和BA分析;第四，從智能設備上，自動化的儀表、條碼、移動等多種數據采集方式(供應鏈條碼、MES自動化儀表、設備巡檢-移動)。

        互聯網并不可怕，它不是洪水猛獸，也不是顛覆企業的力量，而是讓企業完善業務的推手，當然如果你一成不變，那的確會有可能被顛覆，通過技術手段，將互聯網商業模式對接在個體企業上，再通過獨立創新和相互合作，實現新的商業機會。引用王文京的一段話來解讀企業面對“互聯網化”應有的態度：“企業互聯網化對我們具有雙重戰略意義：既是巨大機遇(在管理軟件基礎上一個更加巨大的發展空間和機遇)，也是巨大挑戰(新模式和新技術的轉型)。如何把握機遇，全面進軍企業互聯網，并成為全球領先的企業互聯網服務與軟件提供商，首先要從“轉變自己”開始。要堅持以創造客戶價值為核心，基于互聯網思維，快速行動，“干”起來!”

        如今，互聯網公司已經走在了最前面，未來所有其他的傳統企業都會加入這一進程，誰走的最快、走的最好，誰就贏得了未來的發展優勢，讓我們大家一起把握歷史機遇，Movefast!快速轉變、快速行動、快速見效，在互聯網化時代，要么被顛覆，要么自顛覆。這是這個時代給企業的唯一選擇機會