所以，驗證假設這個理論的核心，其實還是從消費者出發，不放過任何細節。

其實鈴木敏文沒有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細思考�！彼�要求每一個店員都要匯報每一件產品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項復雜的工作，但的確能提升利潤率。

這對很多企業來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務才能讓獲得他們的認可。他自己也善于聽取消費者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態度不太好，只是冷冷地說，標錯了，不是這個價格。

即使在電商飛速發展的今天，7-11依然保持著健康、快速、合乎理性的發展規模。這個發端于美國，中興于日本的便利店如今已經遍布世界。他們俘獲用戶的關鍵，就是令人發指地不斷改善顧客的體驗。比如，時刻關注天氣變化，來決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。

7-11已經成為日本消費文化的一個代表，但其實，他來源于美國。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴大經營規模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-11。這個名字的含義是，倡導一種早睡早起的生活，七點起床，十一點睡覺。

1970年代，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11引入到了日本，才開啟了7-11的偉大之路。

大約這個時候，鈴木敏文的生命開始和7-11產生了交匯。

1975年，7-11連鎖加盟店發展到69家，營業額突破了48億日元，更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店，創出了24小時全天候營業的業界新例；1980年，連鎖加盟店多達1000家；1984年，連鎖加盟店達到了2000家；1990年，連鎖加盟店翻了一番，達到4000家之多；1995年，連鎖加盟店超過了6000家；1999年，連鎖加盟店達到了8000家；2001年，連鎖加盟店發展到9125家……到了1989年，泡沫經濟崩潰時期，這家公司依然逆勢增長，鈴木敏文托管了7-11，成為這家美國便利店集團的實際掌控者。

鈴木敏文是個有遠見的企業家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢于和墨守成規的財閥做出變革的斗爭。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經營哲學，我相信，他的哲學不僅僅是對傳統零售業的反思與前瞻，更對電子商務領域有著借鑒作用，即使我的分析是淺嘗輒止的嘗試。

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鈴木敏文

第一，深入人心的用戶體驗

鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種盒飯好吃。

鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。

鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的了解，而且他倡導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說，經過證明，桃子放在冰箱里三個小時之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報，告訴消費者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長時間存放大米會影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費者每次購買都要適量。

7-11很多產品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費者提供使用的方法。

比如，他們曾經售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示貼在方便面的包裝上，告訴消費者怎么泡。

還比如說糖果，每次有新產品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然后提示消費者要在幾天之內吃完。

我不得不欽佩日本人對服務的追求。那些整日叫囂用戶體驗的公司，應該面對蒼穹、捫心自問，能否做到7-11對用戶的真正體貼，哪怕只做到10％也好。

第二，防止銷售額至上

這一點非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經濟，并且逆勢增長。在經濟高速發展的時候，銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升10％銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存。“剔除銷售不好的產品，只賣那些好的產品，所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。”

鈴木敏文還指出，除了控制數量，更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產品好，一定會有人重復買，不斷更新的。事實也是如此。

鈴木敏文對單品的管理讓人發指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研，最后發現，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味，而當時店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。

在產品關注方面，還有個故事能引人深思。當時，有個高管向鈴木敏文推薦新業務，他說，零售業現在幾乎飽和，要想持續發展，就要進入新的領域，比如開個飯館啥的。鈴木敏文問他，你吃過7-11的便當嗎。那哥們說，沒有。鈴木訓斥他說，如果連自己的產品都不夠了解，不想著提升已有業務的品質，即使讓他干了新的行業，也肯定不會成功。

第三，嚴苛的管理

咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事，計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作內容填寫在直方圖的中央；工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨(這是7-11惟一可以退貨的商品)、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有“空閑時做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語……他十分重視事后的檢查與評估，專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執行情況;這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行；“工作檢查表”由本人和其他相關人員分別填寫，采用“0”和“X”標度實行兩段式評估，或者用1～3標度實行三段式評估，也有的用1～5標度實行五段式評估……為了規范結算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；確認顧客預交款時，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結帳”；當很多顧客在另一處等待結帳時，要說“請到這邊結帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

他根據自己多年的經驗，把他的管理哲學命名為“假設與驗證”。這并不是一個什么玄妙的哲學，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。

我們試著從7-11訂貨系統來驗證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認為，持續關注才會有假設誕生，才能得以驗證，而持續關注的核心是專業體系。比如，他先假設，7-11里賣的米飯和飯團是不同種商品，所以需要不同的專業人士來管理訂貨體系。這些專業人士的任務就是驗證數據的可靠性，從而提升品質。

基于這個思想，7-11里都會有6、7個店員負責訂貨，他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。

這個思想的進一步升華，體現出鈴木敏文對于數據化的獨特觀點。在零售業，曾經有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進貨到銷售，都實現無人化管理，數據都基于POS機和計算機系統。

鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅持認為，POS機和計算機系統，都需要人的掌控才能煥發生機，單品管理才能讓商品和服務具有靈魂，打破消費者的疲倦感。

伊藤洋華堂每周高層都會一起午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。他以為，就食品來說，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認為，涼面這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無欺。但很多商家沒想到的是，天冷的時候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼面去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個道理。

第四點，關心那些看似沒用的東西

比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業無關的事情恰恰能發現人們生活方式的改變。其實這個觀點真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡;天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點其實也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個月呢，全年呢……

（來源：i黑馬作者：陳偉）