有關Uber中國和滴滴出行合并的文章,最近一直在科技圈滾動。有人借勢營銷,有人分析原因,還有Uber中國員工寫出情懷文,表達自己如何生而驕傲,說“不要把這個世界,讓給我們看不起的人”。

    其實,本質上這是一場資本游戲,跟情懷沒有什么關系。早在7月份,彭博社就有報道,說多家機構投資者在推動Uber與滴滴出行簽訂合作協議。Uber中國為了爭奪更大的市場份額,計劃再投入數十億美元,而投資者決定阻止這一計劃。

    等到合并消息被雙方確認,更多細節披露出來。這次談判,主要由雙方最高管理層直接對接。滴滴出行這邊是程維、柳青,Uber這邊是CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Travis KalanICk）和另外兩位高管。Uber中國高級副總裁柳甄沒有參與其中,整個Uber中國區的員工被蒙在了鼓里。

    這就是商業的殘酷性,Uber的投資人再也忍受不了每天燒錢。連卡蘭尼克也說：“我們在美國已經盈利,而我們在中國一年損失超過10億美元。由于激烈的競爭,我們在它們所在的城市都沒有盈利。它們買下了市場份額。我希望世界不是這樣的�！�

    滴滴出行的日子也不好過。2015年,虧損超過了20億美元。公司聲稱,只要停止瘋狂的補貼措施,2017年馬上可以徹底盈利,利潤可達10億美元。問題是,今年6月份,滴滴出行融資45億美元,公司估值已經高達280億美元。一年賺10億美元,支撐得起這樣高的估值嗎？

    一種模式的終結

    互聯網公司通過燒錢做大規模,有一定的合理性。只是誰也打不死誰的時候,燒錢就會淪為一場炫富游戲,比拼的是融資能力。鏖戰中的公司都希望是一場二戰那樣的原子戰爭,直接就干翻對手。但沒想到,大多數時候,它們陷入的是一場一戰式的“絞肉機”戰爭。忍到最后,資本會出手,讓原本打得死去活來的敵對雙方,成為一家人。

    Uber中國和滴滴出行合并,宣告了一種模式的終結�；蛘哒f,當互聯網公司進入極度非理性燒錢階段,一定會回歸商業的本質。商業的本質是什么？適度的投入,可持續的利潤,忠誠的客戶,相應的社會責任。

    打車軟件的戰爭算是結束了。放眼望去,誰還是O2O領域的燒錢大戶？只有一家公司：美團。去年下半年,美團合并大眾點評,王興可能認為本地生活服務的戰爭已經結束了。實際上,戰爭遠沒有結束。

    原來行業懷疑百度在O2O領域的決心,認為O2O對創業公司來說是全部,對百度來說只是一部分,所以百度的求勝欲望和執行力肯定弱一些。事實證明,大家低估百度了。李彥宏已經把O2O作為百度的核心戰略,重要程度不亞于人工智能。百度仍然擁有中國互聯網界最具洪荒之力的流量,以及龐大的技術研發優勢,加上充沛的資金彈藥,鹿死誰手,還真不一定。歷史也證明了,在那些需要巨量資金的創業領域,只要百度足夠重視,即便三分天下,也必有其一。例如視頻,愛奇藝從一家二線視頻網站,到如今與優酷土豆、樂視并列,就是一步步打出來的。

    自從美團全面倒向騰訊,阿里與美團的合作關系也就結束了。原來的O2O只是切入產業鏈的一個環節：線上引流,幫助商戶營銷。未來的O2O,一定會向上延伸到更多的環節,包括支付、商家供應鏈等。面向B端的拓展能力越來越重要,而阿里有與生俱來的線下商務基因。再加上全面押注餓了么,更是讓美團如鯁在喉。餓了么崛起于上海交通大學閔行校區,在高校和白領市場根基深厚,主要創始人張旭豪比王興更加年輕,也是從“競爭的死人堆”里爬出來的,鐵了心要和王興打一場持久戰。

    這樣的格局之下,美團希望用燒錢方式打敗對手,幾無可能。但美團根本沒有停下來的跡象,繼年初F輪融了33億美元以后,7月份又融了G輪。只是G輪沒有公布融資數據,可見資本方對美團的支持力度已經大不如前。

    失衡的生態系統

    一個良好的O2O生態,商戶與消費者雙贏是基礎。過于偏向任何一方,都會使生態失衡。美團是從“千團大戰”突圍而出的公司,而團購的本質是低價,通過壓低商戶價格,吸引更多的客流。這就導致美團與線下商戶之間,一直存在博弈關系。為了追求片面的交易額,美團壓榨線下商戶的現象時有發生,讓不少商家和創業者敢怒不敢言。

    江蘇鹽城一家名叫“首領我家酸菜魚”的店主曾經發文,講述美團讓他在兩個月內賠掉了66萬元。美團的業務員,讓這家店在開業的頭一個月全面5折,結果店主月底盤點,發現不但沒有盈利,還虧了近20萬元。把折扣提高到7.8折,還是虧。但美團的業務員不愿意再調整折扣了,還聲稱店主如果敢于和其他平臺合作,就將門店從美團下線�？紤]到之前已經在美團投入不少,好不容易積攢了一些人氣,店主無奈之下又堅持了一個月。最后發現,兩個月合計虧損了66萬元。由于虧損太大,店主無心經營,只好將門店轉手。

    這其實是所有草根創業者最擔心的問題,互聯網平臺確實可以提升效率,一旦平臺大到一定程度,也就形成了壟斷。如今O2O格局未定,美團尚且“店大欺客”,很難想象,如果真有一統江湖的一天,商戶的生存狀況該是怎樣。

    眾所周知,大眾點評的發展路徑有別于美團,其是通過用戶點評撬動商家,然后才進入交易環節。大眾點評在生態氛圍的營造上,更加客觀中立。這讓這家公司贏得了“慢公司”的名聲：看似發展較慢,但根基扎的很深。美團和大眾點評合并成為“新美大”,很多人以為一定是“1+1>2”,但統計數據顯示,所有的公司并購案例,只有20%到25%的成功概率。

    尤其需要說明的是,“成功的并購”并不等于“并購的成功”。眾多經驗研究表明,并購失敗,大部分是由于整合不到位造成。無論事先對外宣稱的并購動機是什么,如進入新的領域、獲得更大的市場、獲得某些協同效應,都必須通過整合予以實現。管理者的兩難處境,是在不破壞并購雙方原有特色的前提下,迅速有效地將兩者加以整合。而整合過程,涉及“技術、政治與文化”三個維度,其中文化是導致沖突的主要來源,企業文化的差異,是并購不能實現預期目標的主要原因。

    而美團整合大眾點評,采用的還是最為簡單粗暴的方式：把原來的人換掉,換上自己的人。從去年年末到今年夏天,美團點評進行了兩輪組織架構調整,原來所謂的“阿里系”和“點評系”,或削權,或出局,影響力基本上被清除殆盡。這樣的整合,談不上什么管理技巧,只是簡單的陣營劃分,大眾點評原來的優勢,也談不上如何保持。

    美團整合大眾點評,應該是為了能力疊加,現在看來,也只是消滅了一個競爭對手而已。外部競爭不太激烈的時候,這樣的整合沒有問題,頂多大眾點評逐漸萎縮,直至消失。但當外部競爭極其激烈,這樣的整合就會給對手留下機會,它們會蠶食大眾點評的市場份額,進而把戰火燒到美團的核心區域。

    十字路口的美團

    發展到這一步,美團何去何從,是所有人關心的問題。王興是一個屢敗屢戰的創業者,美團一度也被認為是他的大成之作。顯然,現在下這樣的結論還為時過早。

    有一個顯而易見的現象,往往被人們忽視,那就是如今的BAT,都不是簡單燒錢燒出來的。它們自然也融過資,打過仗,但是融資的目的,打仗的目的,首先是為用戶提供更好的服務,而不是拿錢砸死競爭對手。通過燒錢成為中國互聯網的“第四極”,這條路是走不通的。

    對美團來說,未來的路可能有兩條。一條是自覺成為騰訊戰略版圖的一部分,在O2O領域與其他競爭對手共享天空。騰訊的主業是游戲和社交,對其他領域,基本策略是參股不控股,美團認清這一點,不出大的管理問題,還有其空間。

    一條就是延續現在的老路,通過一輪一輪融資,試圖消滅所有的競爭對手。高手對決,勝負在一瞬間,活到現在的對手,都不是等閑之輩。這條路的危險系數極高,到處是懸崖峭壁,稍不留神,就會萬劫不復。一旦內部整合與管理出現大的漏洞,問題就會全面爆發。那時候,美團點評最終的命運,可能就是倒閉了。